JIT levering: voorkom productiestops door slim voorraadbeheer

Een plotselinge stilte op de productievloer. Het geluid dat elke productieleider vreest. De oorzaak is vaak even klein als cruciaal: een specifiek onderdeel is niet op voorraad. De directe reactie is vaak gericht op het blussen van de brand: extra spoedorders, het aanleggen van hogere ‘veiligheidsvoorraden’ die de kapitaalkosten opdrijven, en frustrerende telefoontjes met leveranciers. Deze oplossingen zijn echter symptoombestrijding en pakken het onderliggende probleem niet aan.

De Lean-filosofie biedt een structurele oplossing: Just-in-Time (JIT) levering. Veelal wordt JIT verkeerd begrepen als simpelweg ‘geen voorraad’. Dit is een gevaarlijke oversimplificatie. JIT is niet het doel, maar het resultaat van een extreem goed georganiseerd en voorspelbaar productieproces. De kernvraag is dan ook niet: “Hoe verlaag ik mijn voorraad?”, maar: “Hoe elimineer ik de procesfrictie en informatie-asymmetrie die hoge voorraden überhaupt noodzakelijk maken?”. Het antwoord ligt in het bouwen van een robuust systeem waarin materiaal en informatie synchroon en met minimale verspilling door de keten stromen.

Dit artikel doorbreekt de abstractie rond JIT. We duiken in de concrete mechanismen die u als productieleider kunt inzetten om de controle terug te krijgen. We analyseren specifieke aanvoermethoden, visualiseren de vraag met Kanban, onderzoeken de voor- en nadelen van uitbesteed voorraadbeheer (VMI), en laten zien hoe u de doorstroming optimaliseert door de focus te leggen op de echte bottlenecks in uw proces. Het doel: een assemblagelijn die niet stopt.

Melkrun of directe levering: welke aanvoermethode verlaagt de transportkosten?

De fysieke aanvoer van onderdelen is een kritische pijler onder elk JIT-systeem. Stijgende operationele kosten dwingen productieleiders om verder te kijken dan alleen de voorraadkosten. Met een prognose van een stijging van de transportkosten met 5,40% in 2024 voor België, wordt de keuze voor de juiste aanvoermethode een strategische beslissing. De twee meest voorkomende modellen zijn de melkrun en directe levering, elk met hun eigen Total Cost of Ownership (TCO).

Een melkrun bundelt leveringen van meerdere leveranciers in één geoptimaliseerde route, vergelijkbaar met hoe een traditionele melkboer zijn ronde deed. Dit leidt tot minder transportbewegingen, lagere administratieve lasten en een significant kleinere CO2-voetafdruk. De keerzijde is een lagere flexibiliteit; de route en tijden liggen vast. Een directe levering, daarentegen, biedt maximale flexibiliteit. Een leverancier rijdt direct naar uw fabriek, wat ideaal is voor spoedgevallen of bij zeer variabele vraag. Deze flexibiliteit komt echter met een hogere prijs per levering en een grotere ecologische impact.

De keuze hangt af van het type onderdeel. Voor hoog-volume, voorspelbare C-parts is een melkrun vaak de meest kostenefficiënte en duurzame optie. Voor kritische, onvoorspelbare A-parts kan de flexibiliteit van directe levering de meerkosten rechtvaardigen. De onderstaande tabel, gebaseerd op data van Topsector Logistiek, zet de belangrijkste TCO-factoren tegenover elkaar.

Vergelijking TCO-factoren Melkrun vs Directe levering

Factor	Melkrun	Directe levering
Transportfrequentie	Lagere frequentie, gebundelde ritten	Hogere frequentie, dedicated ritten
CO2-voetafdruk	14% lager door consolidatie	Hoger door meer ritten
Administratieve kosten	Lager (gecentraliseerd)	Hoger (meerdere orders)
Flexibiliteit	Beperkt door vaste routes	Hoog, directe aanpassing mogelijk

Kanban-systemen: hoe visualiseert u de voorraadbehoefte op de werkvloer?

Een van de grootste oorzaken van productiestops is informatie-asymmetrie: de werkvloer weet dat een onderdeel bijna op is, maar de afdeling inkoop of de leverancier nog niet. Een Kanban-systeem is een elegant, visueel mechanisme om deze informatiekloof te dichten. Het is geen complexe software, maar een signaalsysteem dat de vraag ’trekt’ (pull) door de keten, in plaats van dat voorraad wordt ‘geduwd’ (push) op basis van voorspellingen.

In zijn eenvoudigste vorm werkt het met kaarten. Wanneer de laatste onderdelen uit een bak worden gepakt, wordt de Kanban-kaart uit die bak genomen en in een verzamelbox geplaatst. Dit is een onmiskenbaar, fysiek signaal: ‘Bestel dit onderdeel nu bij’. Dit principe voorkomt dat de voorraad ongemerkt onder een kritiek niveau zakt. Het zorgt ervoor dat de verantwoordelijkheid voor aanvulling niet afhangt van iemands geheugen, maar is ingebed in het proces zelf. De kracht van Kanban is de eenvoud en de onmiddellijke visuele feedback voor iedereen op de werkvloer.

Een Kanban-systeem implementeren is één, maar het effectief beheren en optimaliseren is een tweede. Het is cruciaal om de prestaties van uw pull-systeem te meten. Zonder data navigeert u blind. Een goed ingericht Kanban-systeem levert waardevolle inzichten op over de gezondheid van uw productieproces. Door de juiste statistieken te monitoren, verandert u Kanban van een simpel bestelsysteem in een krachtig instrument voor procesoptimalisatie.

Vendor Managed Inventory (VMI): is het slim om uw leverancier uw voorraad te laten beheren?

Voorraadbeheer is een tijdrovende taak die focus wegneemt van uw kernactiviteit: produceren. Vendor Managed Inventory (VMI) is een partnerschapsmodel waarbij u de verantwoordelijkheid voor het beheer van specifieke voorraden overdraagt aan uw leverancier. De leverancier krijgt toegang tot uw real-time verbruiksdata en zorgt er proactief voor dat de voorraadniveaus op de werkvloer altijd binnen de afgesproken bandbreedte blijven. Dit is de ultieme vorm van het reduceren van procesfrictie in de bestelcyclus.

De voordelen kunnen aanzienlijk zijn. U elimineert de administratieve last van het plaatsen van bestellingen, verlaagt het risico op stockouts en kunt vaak uw totale voorraadwaarde reduceren omdat de leverancier efficiënter kan plannen. Een krachtig voorbeeld is de casus van International Flavors & Fragrances (IFF). Door de overstap naar een VMI-model met een externe logistieke partner, realiseerde IFF een voorraadreductie van meer dan 50% en een verkorting van de levertijd met 30 dagen. Dit toont de potentie van het model als het correct wordt geïmplementeerd.

Toch is VMI geen wondermiddel. Het vereist een extreem hoge mate van vertrouwen en transparantie met uw leverancier. U geeft een deel van de controle uit handen, wat een risico kan zijn, vooral bij strategische A-parts waarvoor weinig alternatieve leveranciers bestaan. Het succes van VMI hangt volledig af van de kwaliteit van de gemaakte afspraken, de betrouwbaarheid van de gedeelde data en de professionaliteit van de leverancier. Duidelijke Service Level Agreements (SLA’s) met scherpe KPI’s over servicegraad en responstijden zijn onmisbaar.

Muda in logistiek: hoe elimineert u onnodige verplaatsingen in de fabriek?

Binnen de Lean-filosofie staat ‘Muda’ voor de zeven vormen van verspilling. Een van de meest onderschatte en kostbare vormen van Muda in een productieomgeving is onnodige verplaatsing (transport) en beweging. Elke meter die een onderdeel, een product of een medewerker aflegt en die niet direct waarde toevoegt, is verspilling. Het kost tijd, energie, en verhoogt het risico op beschadiging of fouten.

Het identificeren van deze verspilling begint met het letterlijk in kaart brengen van de materiaalstromen. Een klassieke maar zeer effectieve techniek is het maken van een Spaghetti-diagram. Volg een onderdeel van binnenkomst tot aan de assemblagelijn en teken de afgelegde route op een plattegrond van de fabriek. Het resulterende web van lijnen onthult vaak onlogische routes, dubbele handelingen en onnodig lange afstanden. Een andere krachtige tool is Value Stream Mapping (VSM), waarmee u niet alleen de fysieke stroom, maar ook de informatiestroom en de wachttijden in het hele proces analyseert.

Het elimineren van deze Muda leidt tot directe productiviteitswinst. Door werkstations logischer te groeperen, bijvoorbeeld in U-vormige cellen, kan de loopafstand drastisch worden verminderd. Door onderdelen direct aan de lijn te leveren (line feeding) in plaats van in een centraal magazijn, worden talloze interne transportbewegingen overbodig. De resultaten kunnen spectaculair zijn. Zo toont een voorbeeld van het Lean Instituut hoe het Rijksvastgoedbedrijf door het toepassen van Lean-principes een productiviteitsverbetering van 50% behaalde door simpelweg slimmer te werken en verspilling te elimineren.

RFID in productie: hoe volgt u onderdelen real-time door het assemblageproces?

Waar Kanban een fysiek signaal is, biedt Radio Frequency Identification (RFID) een digitaal en geautomatiseerd signaal. RFID-technologie maakt het mogelijk om objecten draadloos en zonder direct zicht te identificeren. Door onderdelen, gereedschappen of transportbakken te voorzien van een RFID-tag, creëert u een ‘digital twin’ van uw fysieke materiaalstroom. Dit opent de deur naar een ongekend niveau van tracking en tracing.

In een JIT-omgeving lost RFID een aantal fundamentele problemen op. Stel u voor dat elke bak met onderdelen die de assemblagelijn passeert, automatisch wordt gescand. Het systeem weet dan in real-time welke onderdelen zijn verbruikt en kan direct een aanvulorder triggeren, zonder menselijke tussenkomst. Dit elimineert de kans op menselijke fouten en versnelt de signaaloverdracht aanzienlijk. Het maakt ook geavanceerde scenario’s mogelijk, zoals het bewaken van de ‘first-in, first-out’ (FIFO) volgorde of het automatisch koppelen van het juiste gereedschap aan de juiste productorder.

De implementatie van RFID was vroeger kostbaar en complex, maar de technologie is volwassener en toegankelijker geworden. Een bekend voorbeeld uit de retail, dat direct vertaalbaar is naar de productielogistiek, is Decathlon. Door alle producten te voorzien van een RFID-tag, kunnen zij de volledige inhoud van een winkelmandje in één keer scannen. Volgens GS1 Nederland, de autoriteit op dit gebied, heeft dit niet alleen het kassaproces drastisch versneld, maar ook de voorraadnauwkeurigheid significant verbeterd. Dezelfde principes van snelheid en nauwkeurigheid zijn direct toepasbaar op de aanvoer van onderdelen aan uw assemblagelijn.

Drum-Buffer-Rope: waarom moet de rest van het proces wachten op de traagste schakel?

Elk productieproces heeft een bottleneck: de traagste schakel die het maximale tempo van de hele keten bepaalt. Proberen om de andere processtappen sneller te laten werken dan de bottleneck is een van de meest voorkomende vormen van verspilling. Het leidt enkel tot een opeenhoping van tussenvoorraad (Work-in-Progress) vóór de bottleneck en stilstand ná de bottleneck. De Theory of Constraints (TOC) biedt met de Drum-Buffer-Rope (DBR) methode een elegante oplossing voor dit probleem.

Het principe van bottleneck-synchronisatie is eenvoudig maar krachtig:

• Drum: Identificeer de bottleneck. Dit is de ’trommel’ die het ritme van de hele fabriek aangeeft. De output van de bottleneck bepaalt de output van het hele systeem.
• Buffer: Plaats een strategische, tijdsgebonden buffer van werk direct vóór de bottleneck. Deze buffer is geen willekeurige voorraad, maar een verzekering om te garanderen dat de bottleneck nooit stilvalt door een gebrek aan input.
• Rope: Koppel het vrijgeven van nieuw werk aan het begin van het proces (de ‘rope’) aan het tempo van de bottleneck. Start pas nieuw materiaal op als de bottleneck een eenheid heeft voltooid. Dit voorkomt de opbouw van excessieve tussenvoorraad.

DBR is fundamenteel anders dan Kanban. Waar Kanban zich richt op het beheren van de voorraad bij elke processtap, focust DBR zich uitsluitend op het beschermen en maximaal benutten van de belangrijkste capaciteitsbeperking. Het is vaak eenvoudiger te implementeren in een proces met één duidelijke, stabiele bottleneck. Kanban biedt meer flexibiliteit in complexere omgevingen met meerdere productstromen en variabele bottlenecks. De systemen kunnen echter ook naast elkaar bestaan.

DBR versus Kanban: Toepassingsgebieden

Aspect	Drum-Buffer-Rope	Kanban
Beste toepassing	Hoofdprocesstroom met duidelijke bottleneck	Stabiele vraag, korte series
Voorraadstrategie	Buffer alleen voor bottleneck	Gedistribueerde buffers
Complexiteit	Eenvoudiger bij één constraint	Flexibeler bij meerdere stromen
Combinatie mogelijk	Ja: DBR voor hoofdstroom, Kanban voor toeleveringsloops

Two-bin systeem: hoe werkt het simpelste bevoorradingssysteem ter wereld?

Niet elke JIT-oplossing vereist complexe software of diepgaande analyses. Het two-bin (twee-bakken) systeem is de belichaming van het KISS-principe (Keep It Simple, Stupid). Het is een uiterst effectieve, low-tech en visuele variant van het Kanban-systeem, perfect voor het beheren van kleine, goedkope, hoog-volume onderdelen (C-parts) direct op de werkvloer.

De werking is briljant in zijn eenvoud. Voor elk specifiek onderdeel zijn er twee identieke, gestandaardiseerde bakken op de werkplek.

1. Eén bak is de actieve bak, waar de operator onderdelen uit pakt.
2. De tweede bak is de reservebak, die vol is en achter of onder de actieve bak staat.

Zodra de operator de actieve bak leeg pakt, is dat het visuele signaal. Hij zet de lege bak op een daarvoor bestemde plek en pakt de volle reservebak. De lege bak fungeert nu als de bestelopdracht (de ‘Kanban’). Een logistiek medewerker (de ‘water spider’) ziet de lege bak, scant deze eventueel, en zorgt ervoor dat deze wordt bijgevuld en weer als reservebak wordt klaargezet, ruim voordat de nu actieve bak leeg is.

De sleutel tot succes is de juiste dimensionering. De hoeveelheid onderdelen in elke bak moet voldoende zijn om de volledige levertijd (van het moment dat de bak leeg is tot het moment dat de aangevulde bak terug is) te overbruggen, plus een kleine veiligheidsmarge. Dit simpele systeem maakt voorraad tellen op de werkvloer overbodig en garandeert dat er vrijwel nooit een misgreep wordt gedaan. In een tijd van toenemende digitalisering en een verwachte groei van 2,5% in de Nederlandse transport- en logistieksector in 2025, bewijst de efficiëntie van dit soort simpele systemen juist zijn waarde.

Line feeding: hoe zorgt u dat de assemblagelijn nooit stilstaat door gebrek aan onderdelen?

Alle besproken methoden – van Kanban tot VMI – komen samen in het concept van line feeding: het proces van het tijdig en correct aanleveren van onderdelen direct aan de assemblagelijn. Een perfect line feeding-systeem is de ultieme garantie tegen productiestops door materiaaltekorten. De meest geavanceerde vorm van JIT op dit gebied is Just-in-Sequence (JIS), ook wel In-Line Vehicle Sequencing (ILVS) genoemd.

Waar JIT ervoor zorgt dat de juiste onderdelen op het juiste moment in de fabriek zijn, gaat JIS een cruciale stap verder. Het zorgt ervoor dat de juiste onderdelen, in de juiste hoeveelheid, op het juiste moment, én in de exacte montagevolgorde aan de lijn worden geleverd. Dit is met name relevant in assemblageprocessen met een hoge mate van productvariatie, zoals de automobielindustrie. Als de productielijn een blauwe, een rode, en daarna een groene auto assembleert, zorgt een JIS-systeem ervoor dat de leverancier exact een blauwe, een rode, en dan een groene bumper aanlevert, precies op het moment dat ze nodig zijn.

Deze mate van synchronisatie vereist een feilloze digitale koppeling tussen het planningssysteem (ERP/MES) van de fabriek en de systemen van de leverancier. De voordelen zijn echter immens. Tussenvoorraden aan de lijn worden geminimaliseerd, de ruimte op de werkvloer wordt optimaal benut, en de kans op montagefouten door het pakken van een verkeerd onderdeel wordt drastisch gereduceerd. Pentas Moulding, een specialist in kunststofproducten, heeft met succes JIS geïmplementeerd. Hun systeem levert gekleurde spatborden in de exacte volgorde aan de klant, wat de Return on Assets (ROA) verbetert zonder in te boeten aan flexibiliteit.

Het implementeren van een dergelijk systeem is het eindspel van Lean-logistiek. Het toont aan dat de focus verschoven is van het beheren van voorraad naar het orkestreren van een naadloze, gesynchroniseerde stroom. Het is de ultieme realisatie van het pull-principe, waarbij elke schakel in de keten exact levert wat de volgende schakel nodig heeft, op het moment dat het nodig is.

De transformatie naar een feilloos JIT-systeem is geen project met een begin en een eind, maar een continu proces van observeren, analyseren en verbeteren. De eerste stap is niet het implementeren van een nieuwe tool, maar het objectief diagnosticeren van de frictie in uw huidige proces. Analyseer uw materiaalstromen en begin vandaag met het elimineren van de meest duidelijke verspilling.